郑雄收费易 系统

计划、实施要求，让大家明确未来要做的工作，作好心理准备。启动会还算顺利，能感受到甲方领导的重视，也体会到了经营部门对新系统诉求的急迫性，也收到了网络部门的支持信号，后来开完启动会就帮我们调好了临时办公室的网络环境，直接就算驻场了。需求碰撞开完启动会，项目调研就算开始了，甲方已经在一楼给我们安排好了办公座椅、电源、网络，到那里就可以开始工作了，这效率高的！这个办事处的对面就是。

同热力的电子票开具偶尔就会出现签章失败的现象，而且一旦失败就会持续十多分钟，虽然也不算很久，但是外面排队的热用户情绪就会变得焦躁。我们经过对系统接口的分析测试，确定不是由于收费系统的原因导致，所以建议徐主任联系航信公司进行问题排查。航信公司的杨工响应很及时，过了一会就到热力公司了，经过分析多半是因为网络拥塞导致的数据上传失败，又经过和大同热力信息处配合进行网络测试，基本确定是联通网络的问题。当天下午结账后，信息处张处联系了电信公司，将专线网络由联通切换为电信，在此之后，虽然也会出现签章失败的情况，但是问题出现的频率大大的降低了，看来选择网络运营商还真得因地制宜。再说说二点：大同热力的硬件采购标准很高，为了让个别老百姓更容易接受电子发票，打印机采购的是惠普彩色激光打印机，不仅价格高而且耗材也贵，我还是头一回见热力公司采用彩色打印呢。但是问题来了，彩打的效果固然好。

品定义、产品配套、性能指标、产品质量、产品边界、实施内容、售后服务、数据迁移这些方面来阐述目前在供暖收费管理系统的标准化、专业化。产品定义公司及产品生存发展的根本，就是要满足供暖企业的需求，因此首先要搞清楚《供暖收费管理系统》到底包含什么内容，我们能给客户提供哪些功能，解决客户哪些诉求。收费易软件对《供暖收费管理系统》的产品定义如下：借助互联网技术，为供暖企业搭建起围绕客户、面积、费用管理的综合信息化平台。完善客户用热档案，理清供暖面积和状态，对外打通微信、支付宝、银行、柜台等多条服务渠道，提供便捷交费和业务办理通道，对内联动财务及线下移动端开关栓、稽查、清欠等工作，实现各部门业务协同，并能汇总供暖大数据为生产。

郑雄收费易拔掉烟囱698根，为实现“大同蓝”做出了突出贡献。回忆之前销售的同事也分享过大同热力的信息化经历，以及此次投标的相关整个过程。大同热力之前和北京某公司在合作收费和客服软件系统，是早期就已经建立了信息化管理平台，对信息化管理工作认识非常深刻。但伴随着供暖政策的变化，信息化技术的革新，原有管理系统已经无法满足热力企业日益增长的管理需求，加上原有系统多年不升级，系统卡顿僵死严重，统计报表不准确等原因，使管理人员工作量大大增加。特别是原有供暖软件供应商服务不到位。

这样的时期，我们又从哪些方面去寻求正确的道路呢？首先，我们来看宏观趋势，不明白的就可以多看看日本的道路，或者说看看德国这种以实业驱动的国家模式，在日本和德国这样的国家，目前都是典型的放弃了房地产，以实业为主，人家是通过实业，或者说劳动为主来分配财富的，因此贫富差距很小，社会矛盾很小，生产力很高（中国目前靠地产和金融来分配财富，这比以前的地主靠地租不劳而获的程度有过之而无不及）。粗放式发展已经到头了，以前靠量、靠速度、靠规模取胜的招式可能要过时了，未来竞争就是靠核心竞争力，在收缩的市场中，所有人都在收缩自己的业务边界，坚守住自己后的壁垒。

及时。许多地方需要半自动人工操作，比如每年供暖收费前还需要软件公司派人到现场花一个多礼拜进行人工的账务结转，尤其是统计，每次统计一查询就是2个小时，而且查出来的东西还不准。有些话可能传得有些夸张，但从侧面也是呈现了业务部门的强烈诉求和不满，前车之鉴，后事之师呀，想当初我们也是学着同行在往前走的，现在该友商已经无法给自己的软件做升级，只能完全推翻重来，这是促使大同热力更换软件的导火线。脑子里全面过了一下这个项目，大同热力经历了一次信息化洗礼，而且这次项目的软硬件的预算和标准都较高，想必会对我们提出很高的要求，另外这个项目启动时间算是比较早，公司往往到9月份10月份的时候都会特别忙，因此需要在3、4个月内力求完成上线。